柳传志要让士兵爱打仗
众所周知,联想在企业管理方面,一直强调三个要素。一是“建班子”,即企业如何构建领导班子,如何使班子良性运作,如何使班子里的人在不适合企业发展时顺利退出等问题;二是“定战略”,即在企业有了一个好的班子以后,要确定企业的发展目标,部署实现目标的步骤和手段;三是“带队伍”,即如何执行企业制定的战略。
企业要做大、做强,肯定需要不断调整战略,但仅此并不足够,因为战略的执行需要员工的“士气”。什么是士气?就是说,当领导下决心要做一件事的时候,没有人会质疑,而是坚决执行到底。定战略是“知”,带队伍就是“行”,就是要鼓动员工的士气,让士兵爱打仗。那么如何让士兵爱打仗呢?柳传志认为必须从员工激励、企业文化和员工培训入手,三管齐下培养员工“爱打仗”的热情。
双重激励提升士气
物质激励:履行对员工的责任
许多企业都将激励视为管理员工的重要手段,但由于激励,特别是物质激励多会影响企业的成本和收益,因此往往流于形式。但联想认为,企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段,特别是对于业务骨干,如果仅仅采用精神激励,时间一长可能就会行不通。因此,物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。需要一提的是,随着企业效益的提高,员工的待遇是应该逐年提高的。虽然,联想作为制造业,利润很薄,对每一项支出都要精打细算,要“从毛巾里面拧水”,但是不能从员工的待遇方面去拧,而是要千方百计地提高企业的效率,否则,员工很快会被“掏空”,企业也就无法跟对手竞争。所以,在这个情况下,联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高(含外资企业的中方员工)。
●股权激励:联想20多年发展历程的重大突破
股权激励是联想最主要的长期激励方法,也是联想20多年发展历程的重大突破。
1993年,为了将员工(尤其是骨干员工)的积极性保持下去,柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想,但因为联想是由中国科学院投资的国有企业,员工持股涉及到股份制改造问题,受当时政策影响,一时难以实现。于是退而求其次,将“股权”改为“分红权”,员工也便拥有了35%年利润的分红权,这为联想迈入股权激励走出了第一步。不过,因为涉及到税收等问题,分红的钱当时并没发,而是暂时存在企业,所以,当时的分红看起来还是一张“空饼”。之后的2001年,联想走出了股权激励的第二步,进行了股份制改造,用原来分红的钱买下了35%的股权,将原本是一张空饼的分红权做实了。
这件事给人以很大的启发,有了钱以后(特别是面对一笔巨额资金)再去分配,是比较困难的,必然要产生很多纠纷,但是在只有一张空饼的时候,大家不会特别计较,原则也相对容易制定。所以,事先制定分配规则非常重要。
拥有了真正的股权之后,联想的员工具体该如何分享呢?这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35%分给了11个创业元老和主要的核心骨干,把20%分给了从1984年开始创业的180多个普通员工,剩下的45%留给了后来的年轻人。
股权对老员工来说一种尊重和奖励,许多能力不足的老员工在获得股权后,心甘情愿地从重要的岗位上退下来,且积极主动地支持年轻人的工作,因为“结出的果子,第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比,在交接班的问题上做得比较好的地方,其实还是好的分配机制打下了基础。
同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力,它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时,已经得到了突飞猛进的发展,股权激励在其中的作用不言而喻。
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